Indlæg

Er du konfliktny eller konfliktsky?

Skrevet: 02. oktober 2016
Er du konfliktny eller konfliktsky?

Beslutningstagere, der ser konflikter som et naturligt vilkår i virksomheden eller på byggepladsen, er guld værd for virksomheden eller byggepladsen!

Beslutningstagere, der kan håndtere konflikter eller sågar ser et potentiale i dem, har jeg kaldt ”konfliktnye”. At de er ”nye” skyldes, at de ser konflikter på en moderne måde.

De ”konfliktnye” har simpelthen indset, at konfliktskyhed udsætter beslutninger eller skaber et dårligt arbejdsklima.

De konfliktnye har derfor sat sig for, at konflikter ikke skal begrænse dem i deres beslutninger og ledelsesstil.

De konfliktnye ledere og projektledere er efterspurgte på snart sagt alle arbejdspladser. Se blot stillingsannoncer, som ofte indeholder krav om ”samarbejdsevner”. Eller ”naturlig gennemslagskraft”. Eller slet og ret ”evnen til at håndtere konflikter”.

Beslutningstagere, der mener, at konflikter for enhver pris bør undgås, ender med at blive dyre medarbejdere for virksomheden eller byggeriet. Vi kalder beslutningstagere, der er bange for konflikter, for ”konfliktsky”.

Omkostningerne for de konfliktsky lederes arbejdsplads kan blive store, fordi de hellere undgår at træffe en upopulær beslutning, end at tingene bliver gjort. Eller de venter så længe med at beslutte sig, at beslutningen ender med at blive dikterende, for sådan reagerer de konfliktsky ledere typisk under pres.

Konfliktsky ledere og projektledere er bange for konfrontationer, fordi de kan gøre én upopulær. Konfrontationer kan både opstå ved, at lederen giver udtryk for egne eller sine medarbejderes behov (der måske koster penge eller kræver ændringer), og ved, at lederen træffer en beslutning, som har betydning for mennesker eller økonomi.

Eksempel 1: En kriseramt salgsvirksomhed ansætter en ny direktør, som skal stå i spidsen for besparelser.

Allerede under jobsamtalen vil den konfliktnye direktør sige til bestyrelsen, at der skal være fuld åbenhed overfor ham om allerede trufne beslutninger og budgetter. Ellers er det ikke et job for ham. Det får han håndslag på.

Efter at have sat sig grundigt ind i salgs- og driftsbudgettet bliver det tydeligt, at der kan og skal ske ændringer. Der er blandt andet tradition for, at virksomhedens ledere har 37 timers arbejdsuger; at  medarbejderne får afspadsering i stedet for udbetalt overarbejde og at virksomhedens sælgere præsterer dårligt sammenlignet med andre virksomheder, direktøren har stået i spidsen for.

Den konfliktnye direktør vil opstille en bruttoliste på mulige besparelser. Han vil analysere og vurdere, hvad konsekvenserne og størrelsen af hver enkelt besparelse vil blive. Alt i samarbejde med en kernemedarbejder fra økonomiafdelingen.

Den konfliktnye direktør vil herefter indkalde alle medarbejdere hurtigst muligt. Hurtigst muligt, fordi han ved, at usikkerhed og utryghed nedsætter produktiviteten i en virksomhed.

På personalemødet vil den konfliktnye direktør fortælle, hvilken opgave, han som ny direktør har sagt ja til at løse.

Han vil gennemgå det udarbejdede regneark og gør rede for, hvilke beslutninger, han allerede har truffet og hvilke, han gerne vil høre medarbejdernes inputs til. Han er således meget tydelig omkring, hvad der står til diskussion og hvad der ikke gør. Og så har han sat god tid af til at forklare sig, hvis der er undren eller vrede over hans beslutninger.

Den konfliktsky direktør vil uden forbehold til jobsamtalen sige ja tak til jobbet. Han vil på samme måde som sin konfliktnye pendant sætte sig grundigt ind i salgs- og driftsbudgettet. Når fakta om de ovennævnte vilkår bliver klare for ham, vil han give sig til at efterregne alle tal endnu en gang eller to. Han vil bede økonomiafdelingens kernemedarbejder kontrollere tallene samt bede om budgetter og regnskaber for de seneste tre år. Der ud over vil han bede medarbejderen fra økonomiafdelingen om at lave et katalog over mulige besparelser.

Efter nogen tid vil bestyrelsesformanden måske spørge ham, om han befinder sig i sit nye job. Den konfliktsky direktør siger sandsynligvis, at han befinder sig godt, men at han godt nok synes, det tager lang tid at dykke ned i virksomhedens økonomi og at han er i tvivl om, om virksomheden kan spare sig til forbedringer!

Efter nogen tid uden handling vil nogen i organisationen naturligt bede den konfliktsky direktør skride til handling.

Den konfliktsky direktørs næste skridt vil – sandsynligvis – enten blive en rundsendelsesmail om de besparelser, han har besluttet eller en indkaldelse til et personalemøde, hvor han taler undvigende og udsætter enhver beslutning.

Eksemplet viser med al tydelighed, hvem af de to direktørtyper, der yder mest værdi for virksomheden.

Eksempel 2: Under byggeriet af et højhus viser det sig, at skakterne er af forkert størrelse og skal udskiftes.

Den konfliktnye projektleder vil hurtigst muligt invitere den projekterende, den udførende håndværker og arkitekten og gennemgå tegninger, aftaler og materialebeskrivelser sammen med dem. Mødet vil først blive erklæret slut, når der er enighed om, hvem der skal betale for ændringen og hvornår dette sættes i gang. Hvis han er særligt erfaren, vil han skrive aftalen ned og bede alle parter om at skrive under på den.

Den konfliktsky projektleder vil udskyde at tage stilling til problemet så lang tid som muligt. Når problemet kommer for en dag, vil han enten 1) bortforklare, at der er et problem; 2) påtage sig ansvaret og lade hans arbejdsgiver betale for udskiftningen eller 3) gøre, hvad han kan for at få ansvaret placeret hos en eller flere af de andre parter.

Eksemplet her giver – om ikke andet - stof til eftertanke:

Måske vil den konfliktsky projektleder kunne spare sin arbejdsgiver for en ekstra udgift, hvis han vælger at bortforklare eller påtage sig ansvaret. Det er jo på den korte bane det helt rigtige for dén part. Hvis han vælger at pege på de andre parter som ansvarlige, risikerer vi en optrappende konflikt og i værste fald et juridisk tovtrækkeri og forsinkelse af byggeriet.

Den konfliktnye projektleders håndtering er løsningsorienteret, men ikke nødvendigvis den billigste for hans opdragsgiver. Ved at gøre problemet til et dialogpunkt risikerer hans opdragsgiver jo at komme til at betale hele eller dele af ekstraudgiften.

Med dette indlæg har jeg villet give eksempler på forskellige konsekvenser af forskellige tilgange til konflikter. Den konfliktnye og den konfliktsky.

Du er altid velkommen til at ringe, skrive eller chatte på www.buhlmediation.com med mig om konflikter i arbejdslivet!