Indlæg

Hvad har en bestyrelsesformand og konflikthåndtering med hinanden at gøre?

Skrevet: 25. juni 2016
Hvad har en bestyrelsesformand og konflikthåndtering med hinanden at gøre?

Ejerledede virksomheder har nogle iboende udfordringer, som stiller særlige krav til deres professionelle bestyrelser. Det har flere bestyrelsesuddannelser taget konsekvensen af, idet konflikthåndtering er blevet en fast bestanddel af undervisningsprogrammet.

Formålet med denne artikel er dels at stille skarpt på bestyrelsesformandens særlige forpligtelse, når konflikter flytter ind i bestyrelseslokalet; dels at give mine bud på, hvordan bestyrelsesformanden kan håndtere konflikterne.

Bestyrelsesformanden (B) i en ejerledet virksomhed er særligt udvalgt af ejeren, ikke sjældent efter at have været en betroet ven eller samarbejdspartner gennem mange år. Ejerlederen lægger vægt på Bs fortrolighed og loyalitet, og deres samarbejde er af væsentligt for driften af virksomheden.

Dette bånd af fortrolighed og loyalitet er også det, der sætter B i et dilemma, hvis et generationsskifte er vanskeligt eller virksomheden ejes af flere familiemedlemmer, og samarbejdet mellem dem knirker.

Generationsskiftet først: I MMV`er er virksomhedens indre værdi skabt ved hjælp af ejerens dedikerede indsats og investeringer gennem år. Det gør ejeren særligt knyttet til den som sit livsværk. Og det, vi er knyttede til, har vi også svært ved at skille os af med (hvem synes for eksempel, at det er ukompliceret at undvære børnene, når de flytter hjemmefra?)

Derfor er det (forståeligt) ofte en vanskelig proces at afsætte virksomheden, når ejeren skal udskiftes på grund af alder eller sygdom. Hvis den skal afsættes til en køber på det frie marked, er ejeren optaget af den rette (høje) pris og at den nye ejer fører virksomheden videre i samme ånd, som ejeren selv har drevet den.

Og hvis den skal afsættes til familieforbundne ejere, skaber det af og til svære overvejelser om kompetencer, tillid osv., lige som gamle familiemønstre popper op, ikke mindst hvor flere børn skal tilgodeses.

Samarbejdsvanskeligheder mellem familiemedlemmer er et tema under virksomhedens løbende drift. Det bliver for nørdet i denne artikel at skelne mellem familiemedlemmernes konkrete roller som ejere, ledere eller bestyrelsesmedlemmer, da rollerne i kombination og hver for sig giver forgrenede problemstillinger.

I artiklen her hviler problemstillingen om familiemedlemmer blot på den præmis, at mennesker, der er familieforbundne, skal samarbejde til bedste for virksomheden (uanset rollefordelingen).

Når der ud over  forskelligartede kompetencer også er et familiebånd, er kimen lagt til enten et meget tæt og værdifuldt samarbejde (et kærligt og velfungerende familiefællesskab er "guld", fordi tillid og kendskab til hinanden bringes i spil) eller til et problemfyldt og sårbart samarbejde (fordi familiemønstre og følelser flytter ind i virksomheden, herunder i bestyrelsen).

Om de følelsesmæssige bånd mellem ejer og børn henviser jeg til en af mine tidligere artikler, "I hate you so much it must be true love".

Tilbage til bestyrelsesformanden (B): Denne har som før nævnt den særlige rolle at være den person, der - på trods af bånd og tillidsforhold til både ejeren og dennes familie - skal balancere sin indsats mellem de personlige relationer, og hvad der er bedst for virksomheden.

Hvad gør B, når der opstår konflikter? Hvad bør B gøre for at opfylde de regler, Selskabsloven har opstillet for hvervet som bestyrelsesmedlem? Og hvilke handlemuligheder har B?

Det er min klare overbevisning, at B har en handlepligt: Hvis ikke B italesætter, at konflikterne er flyttet ind i bestyrelseslokalet og forsøger at håndtere dem, lever B ikke op til sin forpligtelse til at arbejde for virksomhedens bedste! Konflikter kan ikke ties ihjel. Konflikter vil udgøre en risiko for tab af ressourcer og for handlingslammelse eller turbulens i virksomhedens fortsatte drift.

Når B lever op til sin handlepligt og (naturligvis på en taktfuld og loyal måde) italesætter konflikterne, hvad kan B så gøre?

Jeg ser tre muligheder:

Mulighed 1: B kan fungere som mægler. Det vil B som kender af virksomheden og ledelsen være selvskreven til. Men det kræver, at B har evnerne. Og at alle involverede har tillid til, at B vil optræde neutralt og professionelt i processen.

Konflikt- og løsningstrappen er taget med (også) i denne artikel, da den kan være et værdifuldt redskab for B at bruge!

Jeg ser kun fordele ved at vælge denne måde at håndtere konflikterne på.

Mulighed 2: B kan forsøge at rette fokus mod de umiddelbare emner, der har givet anledning til konflikterne. Det kan være emner som værdiansættelse (generationsskifte), strategi (det løbende samarbejde), finansielle forhold (det løbende samarbejde) eller andet.

Fokus kan understøttes ved at trække andre kompetencer ind i ledelsen.

Fokus kan også understøttes ved at invitere andre virksomhedsejere ind til at give en second opinion om de emner, der har udløst konflikten.  Dette kræver, at de konfliktende parter har tillid til og respekt for de virksomhedsejere, der inviteres ind. Og at parterne på forhånd er enige om at følge de råd, der bliver givet.

Fordelen ved at trække andre kompetencer eller second opinions ind er, at parterne i konflikten hjælpes til at skille virksomhedsdrift og følelser ad. At få selve konflikterne flyttet ud af bestyrelseslokalet, så at sige. (Husk blot, at konflikter ikke kan ties ihjel! Familien vil jo blive ved med at være forbundne, så der skal tages hånd om relationerne. Bestyrelsen er blot ikke det rette forum at håndtere dem i. Og bestyrelsesformanden er måske ikke den rette til at arbejde med familiens følelsesmæssige relationer uden for bestyrelseslokalet).

Fordelen for virksomheden er klokkeklart den, at driften opretholdes uændret og at nye, friske øjne enten er med til at løfte virksomheden videre eller at de second opinions skaber et fælles fundament for at drive virksomheden videre (eventuelt i en periode, mens der sker en omorganisering, aktiesalg eller andet langsigtet).

Ulempen er for mig at se udelukkende den, at hvis det ikke lykkes at få driften opretholdt, så har man spildt tid og penge. Men det er værd at prøve, når det er relevant...

Mulighed 3: At trække en udefrakommende mægler/mediator (M) ind. Det afgørende for succes her er - som hvis det var B selv, der mæglede konflikten - at alle involverede parter har tillid til M.

Fordelen ved at trække M ind er, at der kommer en neutral og professionel tredieperson ind og hjælper med at skille virksomhedsdrift og familierelationer ad. Fordelen herved er også, at B så ikke skal kæmpe med eventuelle loyalitetsproblemer. Samt at familien får hjælp til at etablere et bedre samarbejde for fremtiden .

Ulempen ved at trække M ind er , at M mangler virksomhedens historik, og at der derfor skal bruges ressourcer på at forsyne mægleren med denne viden.

Ulempen kan selvfølgelig også være den, at hvis det ikke lykkes at få driften opretholdt, så har man spildt tid og penge. Men det er værd at prøve, når det er relevant...

Sammenfattende har B altså flere muligheder for håndtering. Dermed har B gode muligheder for at gøre det, B er sat i verden for: At varetage virksomhedens interesser og skabe værdi for den!