Indlæg

Hvordan kan lederen bruge konflikt- og løsningstrappen?

Skrevet: 24. maj 2016
Hvordan kan lederen bruge konflikt- og løsningstrappen?

I mit sidste indlæg beskrev jeg, hvordan en chef og en projektleder fandt en win-win-løsning på deres indbyrdes konflikt. Chefen brugte her (sin viden om) konflikt- og løsningstrappen til at danne ramme om dialogen.

I situationen mellem chefen og projektlederen i indlægget var de begge parter i konflikten. Det sker ikke tit, at en leder kan være part og samtidig "mægle" i konflikten mellem sig selv og en medarbejder. Men det var dette et eksempel på.

Men hvad så, hvis konflikten udspiller sig mellem to eller flere medarbejdere:

1) Kan en leder bruge konflikt- og løsningstrappen til at mægle mellem egne medarbejdere?

2) Og er lederen part?

3) Og hvis ikke, hvad er hun så?

4) Og har det nogen betydning?

De korte svar er "ja", "nej", "en leder, der mægler" og  "ja".

De lidt længere svar:

1) Lederen kan bruge konflikt- og løsningstrappen, hvis der er tale om en konflikt med et konkret indhold. Trappen er knap så velegnet som værktøj/mindset, hvis der er tale om et generelt dårligt samarbejdsklima, strukturelle udfordringer i virksomheden, dårlig kemi i en hel afdeling, spændinger som følge af forskellige kulturer eller lignende. Se et eksempel på, hvor trappen er velegnet, nedenfor.

2) Hvis lederen mægler mellem medarbejdere, er hun ikke part (med mindre hun selv gør sig til part, hvad der vil forvirre rollerne uhensigtsmæssigt).

3) Lederen er ikke part, men en leder, der mægler.

4) Det sidstnævnte forhold - at lederen både er leder og mægler - er vigtigt i forhold til medarbejdernes tillid og dermed også det resultat og de konsekvenser, en mægling kan få. At lederen er leder betyder jo, at hun ikke er uvildig, men jo både ønsker en løsning (af et vist tilsnit) og kan træffe beslutninger om medarbejdernes ansættelsesforhold. Det betyder også (ofte), at det ikke er frivilligt at deltage i mæglingsmødet. Og endelig betyder det, at der ikke er tale om et tag-selv-bord af løsninger, fordi løsningerne under alle omstændigheder skal flugte med lederens beslutninger og beføjelser i virksomheden.

Det vigtige forud for en mægling er derfor, at disse forhold gøres tydelige, så medarbejderne kender præmisserne.

Her er et eksempel på, hvor trappen er velegnet - og hvordan en sag kan håndteres med de ovennævnte bemærkninger in mente:

Tre medarbejdere - lad os kalde dem B, C og D - kaster ansvaret for en opgave frem og tilbage imellem sig, så omverdenen ikke ved, hvem der i virkeligheden kan træffe beslutninger om priser og lignende på virksomhedens vegne.

På et tidspunkt får de tre medarbejderes leder - lad os kalde hende A - en henvendelse fra en leverandør, der oplever forvirrende kommunikation fra Cs og Ds side og som oplever, at B er meget svær at træffe.

I følge leverandøren henviser C og D altid til, at det er B, skal træffe den endelige beslutning om priser og hvornår leveringer skal ske. C og D nævner flere gange i samtaler med leverandøren, at B laver alt muligt andet end at besvare henvendelser. De nævner dog også, at B er dygtig (når han endelig er der!)

Lederen A mødes med B, C og D hver for sig for at tale med dem om leverandørens henvendelse og høre deres versioner. 

I princippet kunne A på dette stadium nøjes med at træffe beslutning om sagens videre forløb mellem sig selv som leder og de tre medarbejdere. Samt mellem sig selv som repræsentant for virksomheden og leverandøren.

Hun vælger noget "ekstra": Efter at have gjort det klar for B, C og D, hvordan arbejdsfordelingen mellem de tre var tiltænkt at være og efter at have beklaget den forvirrende kommunikation overfor leverandøren, vælger A i tillæg at tage en snak med de tre medarbejdere sammen. Det gør hun for at undersøge, hvad der ligger bag udtalelserne fra C og D til leverandøren, så hun ikke efterlader de tre medarbejdere til en eskalerende konflikt. Måske er de på trin 2 på konflikttrappen (ved at omtale B illoyalt overfor leverandøren); måske er der ikke (mere) en uenighed, og dermed er der slet ikke noget at bruge trappen til og dermed forhandle om. 

Det essentielle på dette stadium af sagen er ikke, hvordan sagen ender, men hvordan A kridter banen for mødet op: Hun tilkendegiver, at hun vil mægle mellem B, C og D, hvis der er en konflikt (se mit indlæg "Uenighed eller konflikt"); men at det ikke er en traditionel mægling, fordi

  • hun samtidig er deres leder og derfor i princippet kan drage ledelsesmæssige konsekvenser af det, der kommer frem på mødet
  • det er obligatorisk at deltage
  • det ikke på forhånd er givet, at hun kan eller vil følge deres ønsker, selvom de måtte blive enige om en løsning.

Sammenfatning: Konflikt- og løsningstrappen er velegnet for ledere at bruge ved mægling mellem medarbejdere. I eksemplet gjorde kendskabet til trappen, at A hurtigt kunne kvalificere, hvad hendes hensigt med at mødes med alle tre medarbejdere var.

Da mægling i et ledelsesrum (uanset hvor meget man understreger, at man godt kan holde sine roller adskilte) er en kombination af to discipliner (mægling og ledelse), har jeg givet mine bud på, hvordan jeg mener, en leder kan håndtere mægling i sit ledelsesrum.

Og lad det være nævnt, at der er mange fordele ved, at ledere virker som mæglere mellem deres medarbejdere. Blandt andet betyder det jo, at der (oftest) er kortere fra løsning til eksekvering!

I mine næste indlæg vil jeg skrive om, hvordan bestyrelsesformanden hhv. HR-chefen hhv. mediatoren kan bruge konflikttrappen.