Indlæg

Kommer HR-partnere i klemme, når de mægler i konflikter?

Skrevet: 27. juli 2016
Kommer HR-partnere i klemme, når de mægler i konflikter?

Virksomheders HR-partnere trækkes ikke sjældent ind, når der er samarbejdsproblemer mellem ledere og medarbejdere. HR-partnere skaber herved stor værdi, fordi de både har de professionelle kvalifikationer og kender virksomheden indefra.

Et eksempel på en klassisk opgave for HR-partneren H:

Leder L kigger forbi i HR-afdelingen og fortæller i dette fortrolige rum, at der er problemer med medarbejderen M: M er begyndt at møde senere og senere. Aftalen er, at der er fleksibel arbejdstid, hvis bare M opfylder sine mål. Ms mål er at løse de IT-problemer, der opstår i afdelingerne. I den aktuelle periode er der mange IT-problemer, fordi man er ved at implementere et nyt journaliseringssystem.

L har den seneste tid fået klager fra flere afdelinger, som oplever, at M ikke løser problemerne hurtigt nok. L fortæller HR-afdelingen, at han har drøftet dette med M, men at L på en afvisende måde henviser til, at der er for mange opgaver for én person. Når L foreholder M den sene daglige mødetid henviser M til, at meget af supporten foregår fra hjemmearbejdspladsen.

HR-afdelingens medarbejdere ved fra et strategiseminar med den øverste ledelse, at L har udfordringer med at udøve tydelig ledelse. Der mangler ofte gensidig forventningsafstemning, og der går lang tid, før L reagerer på problemer.

L vil gerne bede HR-afdelingen om assistance til et møde med M. Det skal ikke være et formøde til en forventet afskedigelse, men et dialogmøde i en god ånd. M er særdeles dygtig til sit arbejde og ikke nem at erstatte, så målet med mødet er et forbedret samarbejde og mere tilfredse afdelinger.

HR-partner H aftaler med L, at der skal holdes et møde hurtigst muligt.

Eksemplet - som selvfølgelig er anonymiseret - rejser to problemer set fra HR-partnerens (Hs) stol:

1. Selvom det er Ls tanke, at mødet ikke skal bygge op til en senere potentiel afskedigelse, ved H, at det i sidste ende vil vise sig at blive et formøde til en forventet afskedigelse, hvis der kommer noget frem under mødet, der er relevant for en (mulig) senere afskedigelse.

Det er meget sandsynligt, at M vil veje sine ord forskelligt alt efter, om temaet er en uproblematisk snak eller et formøde, der (teoretisk) kan ende i en afskedigelse.

Bør M derfor have at vide, at mødet godt nok har som formål at forbedre et samarbejde, men i teorien kan få betydning, hvis M på et tidspunkt skal afskediges?

2. H har som før nævnt viden om, at L har udfordringer med at lede tydeligt og rammesættende. Disse udfordringer kan være en del af årsagen til det aktuelle problem.

Sætter det H i en moralsk klemme at være mægler i en sag, hvor kun den ene af parternes adfærd (nemlig Ms) vil blive drøftet?

Ad 1: Det er en vanskelig balancegang mellem tillidsfuldt samarbejde og jura, der her er på spil. For hvem vil tale åbent og ærligt, hvis  mødets indhold kan blive brugt i en senere sag om (usaglig) afskedigelse? Og er det realistisk at få et godt og tillidsfuldt samarbejde i den kommende tid, hvis M gøres klart, at mødets (selvom det kun er teoretisk) indhold kan få juridiske konsekvenser?

I sidstnævnte tilfælde vil de fleste medarbejdere sandsynligvis forstå et vink med en vognstang og begynde at søge væk. Og det var jo netop det, L ville undgå!

I nogen virksomheder løses dette dilemma ved, at lederen underskriver en erklæring til medarbejderen om, at mæglingsmødets indhold ikke vil få betydning under en eventuel senere sag om (godtgørelse for) (usaglig) afskedigelse.

Selvom det er sandsynligt, at en domstol i givet fald vil se bort fra indholdet af mødet som en af opsigelsesgrundene, så ændrer det bare ikke ved, at M er blevet afskediget! Og dermed endte mødets indhold jo alligevel rent faktisk med at indgå i en beslutning om afskedigelse!

Der er ikke en nem løsning på dilemmaet!

Min anbefaling til L og H vil være

  • at invitere virksomhedens arbejdsmiljørepræsentant eller tillidsperson med til mødet (for at skabe tryghed hos M og have et ekstra sæt ører
  • at understrege den gode samarbejdsånd
  • ikke at love, at mødets indhold ingen konsekvenser får overhovedet og
  • at indgå en aftale om, at L og M med faste intervaller vil evaluere, hvordan opgavetilgang og opgaveløsning går.

Ad 2: Det er for mig at se en moralsk klemme for H at have en viden om Ls performance, der ikke kan bringes i spil (af H) og som har betydning både for L selv, for M og for ledelsen af virksomheden.

Denne moralske klemme er derimod ikke så svær for H at tackle: H og L skal på deres  "formøde" drøfte, hvilke roller, L, M og de utilfredse afdelinger har i situationen med Ms opgaveløsning.

Det er en naturlig del af Hs job at give ledersparring, så der er ikke noget ekstraordinært ved at drøfte Ls måde at håndtere M og problemet på. Og H behøver på ingen måde dele sin viden fra strategiseminaret med L.

Det er min erfaring, at L under et sådant fortroligt møde med H af sig selv vil fortælle om sin egen udøvelse af ledelse. Til sammen vil dette føre til, at L selv bringer sin egen rolle og adfærd i tale overfor M på mæglingsmødet, hvis L er en løsningsorienteret leder.

Hvis L ikke vil drøfte sin egen udøvelse af ledelse med H eller ikke bringer sin egen rolle og adfærd i tale overfor M på mæglingsmødet, er der ikke andet at gøre for H end at handle loyalt og lade L bestemme, i hvilken retning, dialogen under mødet går.

I forhold til at bruge konflikt- og løsningstrappen (se illustrationen) er den et fantastisk instrument i en sag som denne, fordi parterne kan starte på den grønne side, altså løsningstrappen. Det illustrerer for - specielt - M, at der ikke er tale om en konflikt i relationen, men om en knast, der skal arbejdes løsnings- og fremadorienteret med.

Jeg håber, at jeg med disse ord har givet stof til eftertanke og måske nogle håndgribelige tips.

Som altid bliver det spændende at høre, hvad andre forretningspersoner tænker om emnet :-)!