Er din konfliktstil god for dine forhandlingsresultater?

1. Lad os sige, at du ikke kan lide konflikter, og at du skal forhandle en aftale med en leverandør.

Du har en ramme fra din egen organisation, du må handle indenfor. Rammen angår pris, betalingsbetingelser og konsekvenserne ved forsinkelse og mangler ved leverancen.

Leverandør (L) er økonomisk presset, da branchen er udsat for hård konkurrence.

L møder op til et forhandlingsmøde med dig og er forberedt til fingerspidserne. Han lægger ud med ultimative krav til både pris, betalingsbetinelserne og konsekvenserne ved hans firmas forsinkede eller mangelfulde leverancer.

Du lytter til hans krav og fremsætter herefter tilbud om lidt højere priser, lidt kortere betalingsfrist og lidt mere for L favorable leveringsbetingelser. Der er stadig langt til din udstukne ramme, så du er tryg og optimistisk.

L har lyttet utålmodigt til dit tilbud, og du har knapt nok sagt den sidste sætning, før han begynder at argumentere for sit.

Han fortsætter konsekvent sin forhandlingsstrategi og har efter to timer ikke rykket sig. Dog har han givet et tilbud om en mængderabat, hvis dit firma vil aftale en endnu større leverance, end I hidtil har gjort.

Du synes, at han spiller højt spil, for der er faktisk fire andre leverandører i Europa, der kan levere noget næsten lige så godt. Det siger du til ham, men det gør ham blot endnu mere offensiv!

Hvad gør du?

Mit gæt vil være, at du og L lander en aftale, som ligger meget tæt op ad din ramme.

Resultat: Du fik landet en leverandøraftale, men du får ikke anerkendelse fra din chef/organisatio.

2. Lad os sige, at du – i samme scenarie – er en forhandler, der ikke er bange for konflikter; tværtimod. Derfor har du forud for mødet besluttet, at du vil presse L, så du end ikke nærmer dig din ramme. Du er nemlig ikke bange for at sætte tingene lidt på spidsen, hvis det er nødvendigt!

Hvilket resultat ender du og L med at få?

Mit gæt vil være, at fordi du er kunden og dermed har de største “muskler”, så vinder du “armlægningen” og får en lav pris og nogle betingelser, der er attraktive for din organisation.

Er det godt?

Ja, det er det, for det var jo det, du havde sat dig for.

Måske ikke, idet forhandlingsresultatet har skabt en utilfreds L, som måske

• får økonomiske problemer (fordi dit firma er en stor kunde),
• vil være ufleksibel ved jeres ønsker om ændringer i bestillingerne og
• som måske siger nej til at handle med dit firma i en periode, hvor I er afhængige af L!

3. Findes der en tredie konfliktstil, som hverken er undvigende eller konfronterende? JA, der findes en forhandlende konfliktstil. Denne stiler hviler dels på et afklaret forhold til, at konflikter kan opstå. Men som vælger en indfaldsvinkel om, at parterne skal lande en aftale, der tilgodeser begges (alles) interesser.

Og hvordan bliver resultatet så, hvis du har en forhandlende konfliktstil og L har det samme? Bliver det ikke bare en middelmådig aftale, efter at I har forhandlet, som man gør ved “Hjallerup Marked”. Vi “slår halv skade”, som man kalder det.

Det kan ganske rigtigt ende som en middelmådig “lose-lose”-aftale.

Men det behøver det ikke!

Lad os sige, at I begge forud for mødet forbereder jer ud fra jeres forretningsmæssige interesser og ikke ud fra jeres krav. En del af denne forberedelse går ud på at vægte interesserne.

Eksempler:

For L er størrelsen af dækningsbidraget måske vigtigere end en kort betalingsfrist. For L er hurtig reklamation fra kunden ved mangler specielt vigtigt, da delkomponenter bliver produceret i Fjernøsten og derfor kræver længere tid at omlevere. For dit firma er høj kvalitet måske vigtigere end den laveste pris på markedet. For dit firma er leveringssikkerhed vigtigere end mængderabatter. For dit firma er det vigtigere, at L udsteder sine fakturaer præcist efter jeres koncept, end om betalingsfristen for jer er en uge, 14 dage, en måned eller længere.

Og så videre. Og så videre…

Ved at kende og forhandle sine interesser viser det sig altid, at der bliver mere at handle med (man gør kagen større, som det hedder indenfor mediationssproget).

Hvis ikke I bringer jeres firmaers interesser i spil, kan I nemt risikere at forhandle ud fra en præmis om, at forhandlingsobjektet (typisk pengebeløb) er en knap ressource. Derved bliver penge en knap ressource! Og derved fortabes muligheden for at handle med for eksempel (mulighederne er uudtømmelige!) eksempel kvalitetsniveau, leveringssikkerhed, gensidig introduktion til kunder, fælles skabelse af communities, udnyttelse af hinandens netværk, markedsføringstiltag, fælles strategi ved krisekommunikation, og så videre, og så videre…

Derfor: Kend din konfliktstil og stil skarpt på, om den giver dig de ønskede resultater!