Konflikttrappen og løsningstrappen

Sådan bruger du konflikttrappen og løsningstrappen

Den klassiske konflikttrappe er ikke fyldestgørende. Den viser nemlig kun, hvordan en uenighed kan eskalere og ikke, hvordan man som konfliktramte parter kan finde en fælles, gavnlig løsning.

Konflikt- og løsningstrappen har vi lavet på dansk, på engelsk og med tomme felter. Køb i shoppen som plakat eller download her:

Konflikttrappen

Trin 1: Personificering

Første trin handler om at sætte en person på konflikten. Det skal ikke bare være en energi, og at man er i dårligt humør, der kommer et navn på konflikten.

Det er ikke altid, at man er bevidst om, at konflikten knytter sig til en person, men når man begynder at pege en bestemt person ud, så påbegynder man faktisk også eskaleringen af konflikten.

Et eksempel kunne være, at du måske sidder i en bestyrelse, og når du så kommer til et møde, så føler du dig utilpas, fordi du tror, at der sker et eller andet i rummet.

Når du så prøver at analysere dig frem til det, så kan det vise sig at være en af personerne i lokalet, som er skyld i dit ubehag. Konflikten eller ubehaget kan altså sagtens være noget meget diffust i begyndelsen, indtil du selv får sat spot på, hvad eller hvem det er, der er årsagen til konflikten – som på dette tidspunkt selvfølgelig er i sin spæde begyndelse.

Personaliseringstrinnet er et blødt trin

Når du kan sætte navn på konflikten, vil vi sige, at du har ramt personaliseringstrinnet.

Man kan godt sige, at personaliseringstrinnet er et meget blødt trin at gå op ad. Ofte vil konflikten også løse sig selv, når den er på dette trin, ganske enkelt fordi man finder ud af, at der for eksempel er tale om en misforståelse, eller hvis man flytter sig ud af situationen.

Fordi konflikten stadig er i en mild form, gælder det også om at løse den allerede på dette første trin. Så snart vi begynder at bevæge os længere op ad konflikttrappen, bliver tingene pludselig mere komplekse.

Download en konflikt- og løsningstra

Trin 2: Handling imod den anden

På andet trin i konflikttrappen begynder man at handle imod den andens interesser.

Igen kunne eksemplet være en bestyrelse, hvor du begynder at afbryde den person, som irriterer dig. Måske du begynder at bagtale vedkommende uden for møderne og begynder at udvise en form for skadelig adfærd over for den person, som konflikten drejer sig om.

Allerede på dette trin begynder vi altså at se en mere destruktiv adfærd. Derfor bliver det også tydeligt, at det nu bliver sværere at deeskalere konflikten.

For at få greb om konflikten på dette trin må du først og fremmest indse, at du sådan set er den eneste, der kan gøre noget ved det. Du må indse, at det er dig, der skal tage ansvar for, at konflikten ikke eskalerer yderligere.

Se konflikten i øjnene for at håndtere den

Det værste, du kan gøre i denne situation, er at undertrykke problemet eller ignorere situationen.

Du bliver nødt til at prøve at give udtryk for, at du har det dårligt i den relation, du er i. Ved at sige det højt får du også konflikten ud i det åbne, hvor den kan håndteres.

Rigtigt mange af os er konfliktsky, så det at italesætte konflikten er ofte rigtigt svært og kræver megen energi. At tale højt om konflikten kan nemlig føles, som om du aktivt eskalerer konflikten – det kan føles som en provokation. Men faktisk er det modsatte tilfældet, hvis du italesætter konflikten på en lødig og respektfuld måde.

Faktisk er det først, når konflikten kommer frem i lyset, at I kan begynde at arbejde med den og finde frem til roden af konflikten.

Konflikten kan komme ud af din kontrol

Får du ikke sat konflikten eller ubehaget frem i lyset, så kommer du til at vende den anden person ryggen, hvilket nemt vil resultere i, at konflikten tager endnu et trin op ad stigen.

Denne eskalering kan ske, uden at du selv gør noget, simpelthen fordi den anden person kan fornemme en forandring i dig. Hvis du forestiller dig, at den anden person ikke anede, at der var en konflikt, så sker der pludselig en adfærdsændring hos jer begge to.

Personaliseringen går pludselig begge veje, og så begynder det at blive svært at tale sammen. Situationen tager derfor nærmest af sig selv endnu et skridt op ad konflikttrappen.

Denne overgang i konflikten – fra at det kun er dig, der fornemmer den, til at I begge er opmærksomme på den – kan gå enormt hurtigt. Du bliver derfor nødt til tidligt at tage ansvar for, at konflikten ikke rykker sig for langt op ad trappen.

Trin 3: Samtalen opgives

Når konflikten når sit tredje stadie, begynder det at blive rigtigt svært. Det er her, du og den anden part stopper med at lytte til hinanden, og I opgiver dialogen.

Bemærk, at I på dette stadie fortsat kan blive nødt til at udholde hinandens selskab. I bestyrelseseksemplet deltager I eksempelvis begge to i møderne, men I er stoppet med at lytte til hinandens argumenter. I tænker måske i udgangspunktet, at den anden altid tager fejl, og at det ikke er værd at lytte til vedkommende.

Personer, der står uden for konflikten, vil opleve det på to måder:

1. at talen tager en mere monologisk eller dikterende form, og at argumenter ignoreres, så samtalen enten står i stampe eller direkte afspores
2. at I helt undlader at kommunikere. Spørgsmål besvares med stilhed, eller ingen af parterne taler, når den anden er i rummet

Selvom det nu er blevet væsentligt sværere at italesætte konflikten, er det fortsat det greb, som du kan tage, hvis du ønsker at nedtrappe den. Det handler altså om at bryde tavsheden og turde stå ved, at der er en konflikt.

For at lykkes med det, handler det også om at bryde tavsheden på den rigtige måde, så du også aktivt tager en del af ansvaret for konflikten. Det nytter for eksempel ikke noget, at du brager ud med et, “Hvorfor er du så sur?” eller “Hvad fanden er dit problem?!”

Du må aktivt italesætte din egen rolle og dine egne følelser i konflikten. Ved selv at tage ansvar for konflikten lægger du også op til, at konflikten skal løses i fællesskab – du lægger altså op til et samarbejde.

F.eks. kan du sige:

• “Jeg kan mærke, at der noget her, vi bliver nødt til at få talt om, for at vi kan komme videre”
• “Vores samarbejde kører ikke, kan vi sætte os ned sammen og finde ud af hvorfor?”

På dette stadie af konflikten kræver det meget mod at håndtere konflikten selv. Ofte vil det give mening at involvere en fælles overordnet, en tillidsrepræsentant eller måske en anden betroet og neutral kollega til at få samtalen tilbage på sporet.

Kan konflikten ikke løses af de umiddelbare relationer, giver det på dette stadie ofte mening at involvere en professionel konfliktmediator, for lader I konflikten eskalere til næste niveau, Fjendebilleder, kan det blive meget vanskeligt og tidskrævende for selv en erfaren overordnet, en tillidsrepræsentant eller en anden betroet og neutral kollega at løse konflikten.

Trin 4: Fjendebilleder

Hvad betyder det, at der opstår fjendebilleder? Jo, den bedste måde, man kan se det på, er, at andre kan se, at der er to personer, som har en dårlig energi imellem dem.

De to behøver faktisk ikke selv at være bevidste om, at konflikten er på så udviklet et stadie, men omverden kan høre det, når de omtaler hinanden. De to vil nemlig omtale hinanden uden respekt og måske på en nedladende måde. Man fjerner ansvaret fra sine egne skuldre og fejer det hele over på den anden.

Den neutrale tredjeperson kan afhjælpe eskaleringen

Hvis man er opmærksom på konflikten og ønsker at løse den, er det her, de fleste trækker en tredjeperson ind. Denne person bør naturligvis være neutral.

Denne person kunne være en mediator, men ligesom før kan det også være en bestyrelsesformand, en chef eller en kollega. Det væsentlige er, at vedkommende er neutral, har de rette kompetencer og at parterne har tillid til personen.

Hvis der på dette tidspunkt i konflikten ikke gribes ind, vil konflikten eskalere til det næste trin: Adskillelsen.

Trin 5: Adskillelsen

Når konflikten når adskillelsesfasen, så er der faktisk tale om en rent fysisk adskillelse. Personerne flytter sig enten selv fra situationer, hvor de skal være i rum sammen, eller de bliver fjernet fra hinanden af andre.

I bestyrelseslokalet kan der være tale om, at den ene part enten selv træder ud eller bliver smidt ud af bestyrelsen.

Set fra den professionelle side er det aldrig særligt konstruktivt at skulle jonglere en eskaleret konflikt i en samarbejdssituation, som bestyrelsesarbejde jo er. Derfor giver det mening fra bestyrelsens side at stoppe samarbejdet med som minimum den ene part, for at bestyrelsen kan udføre sin opgave effektivt.

Vælger du selv at forlade situationen – det kan være, at du trækker dig fra dine poster, siger op eller måske søger om forflytning inden for virksomheden, så vil situationen automatisk komme til at fylde meget mindre. Dette er ikke det samme, som at konflikten forsvinder, for støder du på den anden person igen, vil de gamle sår åbne sig igen.

Adskillelsen kan være eneste udvej

Alligevel kan adskillelsen være den eneste mulige udvej, når konflikten er så optrappet, som den er på nuværende tidspunkt.

Vil man alligevel forsøge at finde en fredelig løsning, så er dialogvejen fortsat den eneste mulighed. I dialogen handler det om at være 100 % ærlig og om at udvise en ekstrem tålmodighed, for du vil måske opleve, at den anden part ikke har samme interesse og imødekommenhed over for at nedskalere konflikten.

Bliver der ikke taget hånd om konflikten på det nuværende stadie, men får den lov til at vokse yderligere, risikerer I at ramme det niveau, som kaldes Polarisering.

Trin 6: Polarisering

Når vi taler om polarisering, så er man er så langt fra hinanden, som det er muligt – ikke nødvendigvis rent fysisk, men i uenigheden.

Taler vi på den internationale bane, så er den væbnede konflikt et eksempel på polariseringen. Taler vi i privatsfæren, så er det her, vi ser de barske og bitre skilsmisser.

I erhvervsmæssig sammenhæng kunne man også tale om fyring, men fyringen vil faktisk ofte ske i adskillelsesfasen – særligt, hvis konflikten er mellem leder og ansat.

Konflikten flytter ud af arbejdspladsen

Det, man generelt kan tale om, er, at ved polariseringen flytter konflikten ud af arbejdspladsen og bliver mere altoverskyggende.

Ved polariseringen har vi at gøre med følelser, der ligger tættere på decideret had end på stor irritation. Men bare fordi konfliktens to parter bliver adskilt, er den ikke slut.

På arbejdspladsen eller i en bestyrelse vil man på dette niveau, ligesom i adskillelsen, se, at parterne enten flytter sig selv, eller også får en med et bærende ansvar nogle til at flytte sig. Sagt på en anden måde: Bestyrelsen vil fyre direktøren i mistillid.

Opgaven for den neutrale tredjepart

Det vil generelt være ekstremt svært at nedskalere en konflikt, der har nået dette niveau. Det vil tage rigtig lang tid og kræve enormt mange ressourcer, og det vil kræve, at en neutral person bruger meget tid på at hjælpe parterne.

Som regel vil det kun give mening at forsøge sig med mediation af en sådan konflikt, hvis der er tale om et erhvervsmæssigt “tvangsægteskab”, hvor bestyrelsen måske af juridiske årsager ikke kan fyre direktøren.

Som neutral tredjepart går opgaven ud på at hjælpe parterne af med de fjendebilleder, de har skabt af hinanden. Det er rigtig svært, fordi man har gjort den anden person til et problem.

Det er altid svært at få mennesker til at se, at de kun kan ændre på sig selv – ikke den anden. Den anden person er ude af din kontrol. Men det er din egen adfærd ikke. Og med en ændring af den vil du erfare, at den anden også ændrer si

Fra konflikt til løsning – sådan bruger du løsningstrappen

Hvis uenighederne allerede er eskaleret til en decideret konflikt, må I først arbejde på at føre konflikten tilbage ned ad konflikttrappen.

For at kunne finde konstruktive løsninger på konflikten skal vi nemlig først have genetableret respekten for hinanden og fundet den lyttende dialogform.

Der er ikke noget quick fix.

Men når dialogen er tilbage på sporet – med eller uden hjælp – så er det, at man ved at sætte spot på sig selv kan begynde at arbejde sig frem til en løsning. For at speede processen op vil det ofte give mening at involvere en tredjepart, som kan se tingene lidt udefra.

Se sine egne fejl – ikke kun den andens

En tredjepart vil kunne hjælpe parterne i konflikten med at se hinanden som mennesker. Vi skal nemlig væk fra, at man udelukkende ser den andens fejl, og hen til, at man også anerkender, at man selv har begået fejl. Det handler i bund og grund om, at man tager ansvaret for (sin del af) konflikten, så man med udgangspunkt i sig selv kan begynde at ændre situationen.

Da du kun er herre over dine egne handlinger, så bliver du som konfliktpart nødt til at stole blindt på, at den anden part i konflikten også vil ændre sig, så I sammen kan gå op ad det, jeg kalder løsningstrappen.

Løsningstrappen

Først og fremmest er det vigtigt, at du ikke ser løsningstrappen som en måde at komme ud af konflikten på.

Du må ikke tænke, at du gerne vil ud. For konflikten er der uanset, så det her handler ikke om, at man pludselig kan eliminere alle gnidningerne.

Det handler om, at man sammen kan finde en løsning, som alle parter i konflikten har gavn af.

Trin 1: Enighed om uenighed

I stedet for at forsøge at vende ryggen til den uenighed, der var og stadig er, så er det enormt vigtigt, at man er i stand til at anerkende, at der er en uenighed. Og det gør man ikke ved at lade, som om alt er fryd og gammen.

Nej, i stedet må man tænke på det som en proces, hvor første og vigtigste trin er, at man nu er i stand til at være i samme rum, og at man er i stand til at anerkende problemet, så man kan gøre noget ved det.

Man skal så at sige blive enige om uenigheden. Er man det, så bliver det hele mere ufarligt og systematisk, hvilket gør, at man bedre kan finde rundt i konflikten og de løsningsmuligheder, der er.

Faktisk giver det ofte rigtigt meget mening at skrive problemerne op på en tavle, for som det står der, sort på hvidt, så ligner det hele pludselig mere en dagsorden. Og med den dagsorden har man en ramme om sin forhandling.

Med det på plads kan man tage det andet trin på løsningstrappen:

Trin 2: Underliggende interesser

Trin 2 er nok det sværeste trin på løsningstrappen. Ja, faktisk skal det nærmest opleves, for det er faktisk lidt svært at forklare. Det handler om de her underliggende interesser.

Man skal altså finde ind til, hvad de underliggende interesser bag konflikten egentlig er. Ofte sker det nemlig, at det, som konflikten konkret udmønter sig i, slet ikke er det, som er den bagvedliggende problematik.

Et typisk eksempel på underliggende interesser

Lad os tage et eksempel, hvor der er pengekrav. En person skylder en anden person nogle penge, og de kan ikke blive enige om, hvor mange penge det er. Så man skal altså have udfoldet uenighederne og finde ind til de underlæggende interesser.

Når det er penge, der er problemet, så er det jo ikke kun pengene. Det kan handle om manglende omsætningen eller mangel på likviditet. Det kan være at den ene part er på konkursens rand, og hvis sådanne bagvedliggende interesser – altså, at holde sig fri af konkurs – kommer frem i lyset, så vil det skabe en større forståelse hos den anden part i konflikten.

Og jo mere forståelse man får om uenigheden og de underlæggende interesser, desto mere forståelse får man for hinanden, og på den måde forbedres muligheden for at løse uenigheden.

Find de underliggende interesser

Der kan være mange typer af underliggende interesser, og den eneste måde at få dem frem i lyset på er simpelthen at tale om tingene. Det handler om at turde være ærlig, så vi begynder at kunne se nogle andre udveje end dem, der i første omgang eskalerede konflikten.

Når parterne begynder at forstå hinandens underliggende interesser, vil man nemlig være i stand til at se alternative løsningsmuligheder. Man vil så at sige kunne gøre kagen større.

Trin 3: Gør kagen større

Selvom der naturligvis er tale om en metafor, så er det faktisk meget konkret, når man skal gøre kagen større. Det handler om, at der kommer flere ting i spil, så pengekonflikten ikke længere kun handler om penge.

Og det er faktisk helt nødvendigt at gøre kagen større, for hvis det blot handler om penge, jamen, så vil det jo alligevel ikke hjælpe noget at eftergive en million kroner til en leverandør, som er på konkursens rand, hvis han mangler 20 millioner for at kunne opretholde sin forretning.

Det skal dog siges, at når først vi har klaret trin 2 på løsningstrappen, så går det som regel rimelig hurtigt resten af vejen.

Jeg vil gerne prøve at give et eksempel på, hvordan forståelse for de underliggende interesser førte til, at kagen blev større i en konflikt, og hvordan det endte med at afhjælpe uenigheden og gøre, at parterne kunne komme konstruktivt videre:

Eksempel på underliggende interesser og at gøre kagen større

Det var i en byggekonflikt, hvor det viste sig, at bygherren havde mange frustrationer fra byggeprocessen. Det havde givet sig udslag i krav om dagbøder for forsinkelse og et stort behov for at ventilere frustrationerne overfor entreprenøren. Fra entreprenørens side var der 24 stykker ekstraarbejde, han krævede betaling for.

Ud over at få luft for frustrationer og den dybereliggende årsag til dagbøder (som IKKE var for at blive kompenseret økonomisk for forsinkelsen) fik bygherren løst problemer med leverance af en dør. Entreprenøren på sin side fik de fleste af ekstraarbejderne anerkendt, stor ros for selve byggeriet. Og begge parters bogholderiafdelinger fik – under selve mediationsmødet – afstemt diverse konti, så de endelig langt om længe gik op.

Ved at identificere den underliggende irritation og gøre kagen større ved at tænke bogholderproblematikken, problematikken om døren og et naturligt behov for faglig anerkendelse ind i uenigheden, fandt parterne en løsning, de begge var tilfredse med.

Og hvem ved, om relationen blev så genetableret, at det kunne kaste gode anbefalinger af entreprenøren fra bygherren af sig?

Trin 4, 5 og 6: Forhandling, kontrakt og udførelse

Når vi når til forhandlingsøjeblikket, er atmosfæren så konstruktiv (for ellers er man slet ikke nået til forhandlingsøjeblikket), at forhandlingen ligner enhver anden forhandling.

Fokus er gået fra manden til bolden, og man begynder for alvor at se mulighederne frem for uenighederne. Det bliver ganske enkelt bare til en forhandling om, hvem der får hvad, som man ser det i alle andre forhandlingssituationer.

På dette stadie kan man også tale om, at konflikten er blevet løst. Nu handler det om at få styr på løsningerne og koncentrere sig om fremtiden. Derfor er de sidste trin på løsningstrappen ligefremme:

Med forhandlingerne på plads forfattes en ny kontrakt mellem parterne. Og med kontrakten i hus starter udførelsen – fuldstændig som normalt.

Hold momentum og få kontrakt på løsningen

Det vigtigste i de sidste trin på løsningstrappen er måske i virkeligheden, at man griber øjeblikket. Man skal gribe det momentum, som er skabt af arbejdet med at løse konflikten, så man kan gå fra konfliktmødet med en færdig kontrakt i hånden. Tøver man, risikerer man nemt at falde tilbage i konflikten, og så har alt det hårde arbejde med at løse konflikten været spildt.

Jeg siger altid, at man ikke må have en bagkant på den vigtigste forhandlingsdag, for jeg ved, at uanset tidshorisonten, så SKAL vi have skrevet under på en kontrakt og fundet en løsning. Begge parter skal være 100 procent sikre på, hvad de skal gå i gang med klokken otte næste dag. De skal være 100 procent indforståede med, hvad det fremtidige samarbejde indebærer.

Vejen fra konflikt til løsning er kortere, end du tror

Det lyder måske voldsomt, men det tager faktisk sjældent særligt lang tid at løse selv dybe konflikter. Vejen ned ad konflikttrappen og op ad løsningstrappen er ofte kortere, end man tror – særligt når man står forblændet af irritation og vrede på et af de øverste konflikttrin:

Når først der er fastsat en dato for et mæglingsmøde, så er vi som regel færdige på under én dag. Det kan tage op til 10-12 timer, når det går vildt for sig.

Det kan godt være, at det lyder lidt vildt, men det handler jo om, at de mennesker, der har konflikten, nu møder op med en beslutning om og en vilje til at finde en løsning. Det bruger forretningsfolk gladelig en dag på, når de kan se, at det er nødvendigt.