Hvor langt rækker juraen i konfliktløsning?

Hvad gør beslutningstagere ved problemer med en medarbejder, problemer med en administrerende direktør eller et forsinket byggeri?

Vælg mellem jura og dialog.

Disse eksempler er til inspiration:

Eksempel 1: Konflikt ved fyring

En medarbejder M bliver fyret og gør krav på en godtgørelse for uberettiget fyring. Det kan give et beløb svarende til mellem 1 og 6 måneders løn.

Arbejdsgiveren på sin side opfatter måske godtgørelsen som uundgåelig og tænker, at det vigtigste er at få bragt samarbejdet til ophør – og gerne hurtigst muligt.

Er der noget for parterne at tabe ved denne strategi? Det kan der meget vel være, fordi…

Konfliktens forskellige interesser

…Medarbejderen har tit en interesse i at kunne bruge sin arbejdsgiver som reference i forhold til et nyt job. Medarbejderen ønsker også tit at blive lyttet til for at sikre sig, at der ikke er tale om en misforståelse. Måske skal luften oven i købet “renses”. Under alle omstændigheder har mange medarbejdere behov for at blive anerkendt for det arbejde, de (trods alt) har udført for arbejdsgiveren.

Arbejdsgiveren har tit – i disse employer branding-tider – en interesse i at have relationer, der taler godt om virksomheden. Det samme gælder en interesse for at efterleve de værdier, virksomheden står for (“hos os er der høj medarbejdertrivsel”). Endelig koster det ofte en del penge at fyre en medarbejder (løn under fritstilling, turbulens i organisationen og måske udgift til en godtgørelse). Endelig må vi ikke glemme, at det for alle arbejdsgivere er følelsesmæssigt belastende at effektuere en fyring; uanset hvor velbegrundet, den måtte være!

Medarbejderens og arbejdsgiverens interesser vil blive bragt frem under en (eventuelt faciliteret af en professionel) dialog om konflikten.

Resultatet af god konfliktløsning

Her er blot nogle af de elementer, en samlet løsning af konflikten ofte vil bestå af:

• Der bliver ryddet op i misforståelser
• Parterne giver gensidig anerkendelse af det, der har været godt
• Virksomheden får en ambassadør, der trods alt føler sig respektfuldt behandlet
• Medarbejderen får en ex-arbejdsgiver, der vil fremhæve de positive sider, når en anden virksomhed tager referencer
• Ingen af parterne taber ansigt udadtil
• Der gives måske medarbejderen et replacement-forløb som led i en samlet løsning af konflikten
• Medarbejderen overdrager i mindelighed sine opgaver og viden til sine ex-kolleger
• Der bliver ikke tale om godtgørelse for uberettiget fyring, men andre goder (af mindre kroneværdi; men større reel værdi).

Hvis arbejdsgiveren ønsker en dialogbaseret forhandling, skal der rækkes en hånd (der er ærligt ment!) ud til medarbejderen forud for fyringen.

Arbejdsgiveren i eksemplet skal forud for fyringen vælge den bedst mulige vej: Er det juraens eller dialogens?

Eksempel 2: Konflikt mellem bestyrelsen og den administrerende direktør

En administrerende direktør i en større handelsvirksomhed foretager nogle indkøb, som i følge bestyrelsen er i strid med en aftale.

Bestyrelsen v/formanden ophæver ansættelsesforholdet med øjeblikkelig virkning og kræver erstatning af tabet ved indkøbene.

Direktøren er ikke enig, men kan ikke gøre så meget (bortset fra at erklære sin uenighed uden for retten og i retten, hvis det skulle komme så vidt).

Hvis bestyrelsen er i sin gode ret til at ophæve ansættelsesforholdet, er der både vist handlekraft og begrænset en skade. Det vil bestyrelsen blive rost for.

Men hvad nu, hvis sandheden ligger et sted mellem bestyrelsens og direktørens fortolkning? Har det så været en klog handling at ophæve ansættelsesforholdet? Hvad koster en ophævelse?

Når løsningen er en gylden middelvej

En ophævelse af ansættelsesforholdet for en administrerende direktør giver et beslutnings- og ledelsesgab i den periode, hvor direktøren mangler. Det er et dårligt signal til eventuelle investorer. Der risikerer at mangle en mængde viden, som ikke kan opnås fra en direktør, man har klippet forbindelsen til. Og en øjeblikkelig afrejse fra virksomheden vil altid skabe en grad af turbulens; især hvis direktøren har været skattet af medarbejderne. Endelig kan rekruttering af en ny direktør være dyr. Og hvad med virksomhedens omdømme?

Bestyrelsen skal forud for en beslutning om ophævelse tænke sig godt om og ikke lade sig påvirke af frustrationer og vrede. Store følelser skaber sjældent kloge beslutninger!

Bestyrelsen skal forud for beslutningen medregne, at for hvert skridt, man tager, risikeres prestigetab både for virksomheden og for den øverste ledelse.

Bestyrelsen skal i eksemplet overveje, hvilken vej, den vil gå: Juraens eller dialogens?

Eksempel 3: Forsinkelser i byggeriet

En bygherre kræver dagbøder fra en entreprenør på grund af forsinkelse. Kravet vil måske give bygherren en kompensation, og det vil statuere et eksempel på, at forsinkelser ikke accepteres. (I virkelighedens verden vil fremsættelse af kravet ofte udløse modkrav fra entreprenørens side).

Dette er forholdsvist uproblematisk, hvis entreprenørens arbejde er så godt som færdigt. Men hvis arbejdet langt fra er færdigt, bliver det ikke færdigt af, at der iværksættes (eller diskuteres) dagbøder! Hvad værre er, så belaster et dagbodskrav samarbejdet.

Hvis forsinkelsen drøftes i gensidig respekt, er der en mulighed for, at parterne bliver enige om en løsning, så byggeriet kan blive færdigt hurtigst muligt.

Hvis bygherren skal udleje byggeriet, så snart det er færdigt, kan der være mange penge i at gå efter en færdigmelding hurtigst muligt frem for et yderligere forsinkende dagbodskrav.

Bygherren skal i situationen overveje, hvilken vej, hun/han vil gå: Juraens eller dialogens?

____________________ 

Beslutningstagere har altid et valg: Jura eller dialog.

Hvad vælger du oftest selv?