Kan du som leder mægle mellem medarbejdere?

En konflikt udspiller sig mellem to eller flere medarbejdere…

Kan du som leder mægle mellem dem? Kan du være upartisk? Hvordan gør du?

Der er mange fordele ved, at ledere selv virker som mæglere mellem deres medarbejdere frem for at få ekstern hjælp. Blandt andet betyder det jo, at der (oftest) er kortere fra løsning til eksekvering!

Det hurtige svar er:

JA, og nedenfor ser du, hvordan du kan bruge konflikt- og løsningstrappen til det.

Det knapt så hurtige svar:

Måske, hvis ikke medarbejderne læner sig op af en advarsel eller en opsigelse. Gør en medarbejder det, vil det nemlig skabe stor usikkerhed over, hvad vedkommende tør sige og ikke tør sige. Det vil i sagens natur præge mødet.

Konflikt- og løsningstrappen er særdeles velegnet til at mægle i konflikter om noget KONKRET

Trappen er særdeles velegnet, hvis du skal hjælpe med fordeling af opgaver, med at udrede en misforståelse eller at skabe et trygt rum at tale i.

Trappen er knap så velegnet som værktøj/mindset, hvis der er tale om et generelt dårligt samarbejdsklima, strukturelle udfordringer i virksomheden, dårlig kemi i en hel afdeling, spændinger som følge af forskellige kulturer eller lignende (i eksemplerne her vil du som leder også selv have en rolle).

Lad os tage et eksempel:

Tre medarbejdere – lad os kalde dem A, B og C – kaster ansvaret for et projekt frem og tilbage imellem sig, så hverken kunder eller leverandører ved, hvem der ”er” den.

Som leder får du en henvendelse fra en leverandør, der oplever forvirrende kommunikation fra Bs og Cs side og som aldrig kan træffe A.

I følge leverandøren er B og C sjældent opdaterede på status på projektet, og så henviser B og C til A. Som leverandøren stort set aldrig kan træffe (siger han i hvert fald).

Hvad er der enighed om, at der er uenighed om?

A, B og C bliver hurtigt enige om, at problemet er en manglende afstemning af, hvem der gør hvad i projektet. Det bliver hurtigt klart for dig, at ingen af dem synes særligt godt om hverken projektet eller kunden.

Hvad er A, B og Cs underliggende interesser?

Både A, B og C vil gerne vise, at de er dygtige medarbejdere.

Det egner det konkrete projekt sig bare ikke til at demonstrere, fordi kunden stort set altid er utilfreds, uanset hvor godt de gør det.

Hvordan kan kagen gøres større?

A, B og C inspireres til at skrive alle deres projekter op på en tavle.

De vurderer projekterne hver især ved at give points fra 1 til 3 og knytter bemærkninger til dem. Der udspiller sig en bedre og bedre stemning, og åbent og ærligt får kunder og opgaver et par ord med på vejen.

Da der til sidst står 5 projekter under hver deres portefølje, kigger de på de andres.

Uden at gøre andet end at være til stede kan du observere, at der begynder at blive handlet med projekterne. Du siger ikke noget.

Forhandling

Er der frit slag i forhold til at bytte projekter mellem sig?

Hvis ja, så klarer dine medarbejdere resten af mødet selv.

Hvis nej, bliver du nødt til at tage lederkasketten på (det skal du sige meget tydeligt) og give dem nogle rammer at forhandle indenfor. Måske kan ikke alle projekterne skifte hænder sådan lige, og det er jo en ærlig sag.

Kontrakt

Når projekterne er fordelt og nogen har fået ny ejermand, skal du tage sekretærrollen på dig.

Dine medarbejdere har gjort den hårdeste del af arbejdet, så du må i gang med at beskrive, hvilke projekter, der skifter ejer og hvornår A, B og C kan overdrage dem.

Udførelse

Som en del af udførelsen skal det kommunikeres til kunderne, at der er en ny projektleder på, baggrunden herfor (den officielle ;-)) og hvad den næste handling i projektet bliver.

Og så er der kun tilbage at ønske jer alle fire held og lykke og god arbejdslyst.

Well done!